A necessidade de reinvenção constante é um dado no atual ambiente de negócios. E, embora um produto ou conceito inovador possa catapultar uma organização à frente de seus concorrentes, nesses tempos de ritmo acelerado, essa vantagem geralmente é de curta duração.

Embora as principais descobertas de produtos ou serviços sejam manchetes, são as inovações incrementais constantes feitas pelos funcionários todos os dias que dão a uma organização o crescimento sustentado de que precisa.

A inovação sustentada vem do desenvolvimento de um senso de propósito coletivo; desencadeando a criatividade das pessoas em toda a organização e ensinando-as a reconhecer oportunidades não convencionais.

À medida que as ideias inovadoras surgem, um senso claro de missão capacita os funcionários da linha de frente a agir de acordo com novas idéias que promovem o objetivo da sua empresa.

Começa no topo

Os líderes criam o ambiente psicológico que promove a inovação sustentada em todos os níveis. O desafio é que, à medida que a organização cresce, as estruturas e burocracias de gerenciamento, projetadas para canalizar o crescimento, tendem a criar barreiras para melhorias em pequena escala.

Embora existam exceções, em organizações maiores, os funcionários tendem a se sentir afastados da função de inovação e são menos propensos a agir independentemente ou a oferecer idéias revolucionárias.

O compromisso de estabelecer as condições psicológicas certas para a inovação precisa começar do topo. Isso significa que, como líder, você precisa considerar suas próprias suposições sobre inovação e o papel delas na criação e mudança da cultura de sua organização.

Você precisa apreciar o valor das inovações incrementais e principais, entender a psicologia da inovação e liderar a promoção de uma cultura inovadora. Caso contrário, isso simplesmente não vai acontecer.

Embora a capacidade inovadora da sua organização dependa de vários fatores, existem várias etapas que você pode seguir para criar as condições psicológicas que favorecem o pensamento inventivo, independentemente do setor ou do tamanho da organização.

Estabelecer um senso claro de direção

Mudar culturas envolve mudar mentes, e isso leva tempo. Mas, como em qualquer iniciativa, um senso claro do alvo ajuda a acelerar a jornada.

A missão da sua organização ajuda a organizar e direcionar a criatividade de seu pessoal. Qual é o objetivo da inovação consistente em sua empresa? É agregar valor ao cliente aos produtos e serviços existentes … para acelerar a entrega … para aumentar as chegadas no prazo?

Ter uma mensagem claramente articulada permite que todos se concentrem na inovação, onde ela pode oferecer o maior valor. Inovação, como Peter Drucker definiu, significa criar uma nova dimensão de desempenho. Um senso de missão esclarece a direção do desempenho e ajuda a determinar em quais novas idéias se concentrar.

Comunicação aberta

A comunicação aberta entre a gerência e os funcionários prepara o terreno para uma atmosfera de confiança. Mas se você deseja estabelecer uma cultura nova e mais confiante, não pode esperar que os funcionários dêem o primeiro passo.

A liderança da empresa inicia o processo de comunicação aberta, compartilhando informações com os funcionários regularmente. Isso inclui boas e más notícias.

A política da Southwest Airlines de compartilhar informações permitiu à empresa enfrentar o repentino aumento nos custos de combustível durante a Guerra do Golfo entre 1990 e 1991. A empresa manteve todos informados enquanto os preços dos combustíveis disparavam. O CEO da Southwest, Herb Kelleher, enviou um memorando aos pilotos pedindo sua ajuda. Através do pensamento inventivo, os pilotos encontraram maneiras de reduzir rapidamente o consumo de combustível sem comprometer a segurança ou o serviço.

Líderes de organizações que sustentam a inovação oferecem várias oportunidades de comunicação.

Embora nem toda empresa possa oferecer uma política de portas abertas para seus executivos seniores, ou mesmo a chance de contato pessoal regular, todas as organizações podem instituir programas que permitam que os funcionários da linha de frente se sintam ouvidos. Desde almoços de CEOs com seções transversais de funcionários, a reuniões mensais de divisão entre funcionários e gerente geral, a fóruns de intranet abertos para compartilhamento de idéias e feedback, os líderes podem comunicar sua abertura para ouvir idéias inovadoras daqueles que estão mais próximos do cliente.

Reduzir a burocracia

Embora organizações maiores sejam frequentemente consideradas menos empreendedoras e inventivas do que suas contrapartes menores, não é o tamanho da sua empresa que inibe a inovação – são os sistemas. A burocracia diminui a ação e é um sério impedimento à inovação.

As organizações menores geralmente podem avançar mais rapidamente na implementação de idéias inovadoras porque têm menos burocracia. Quando Jack Welch estava reengenharia da General Electric, ele disse: “Meu objetivo é levar a alma e a velocidade da pequena empresa para dentro da nossa grande empresa”.

Uma implementação mais rápida incentiva o pensamento inventivo. Pense por um minuto. Se você tivesse uma idéia para uma inovação e demorasse 6 semanas para limpar os canais e outras 3 semanas para obter financiamento, perderia algum ímpeto por mais contribuições?

Instilar um senso de propriedade

Uma mentalidade de propriedade cria um incentivo poderoso para o pensamento inventivo. Quando um indivíduo está claramente ciente de como seus interesses estão alinhados com os da empresa, ele ou ela tem um forte motivo para “ir além” para promover a missão.

A propriedade de ações é um incentivo significativo, se não essencial, para os funcionários. No entanto, por si só, a participação nos lucros não garante que seus funcionários pensem como proprietários.

Quando os funcionários não vêem como seus esforços individuais afetam a lucratividade da empresa, eles tendem a ser passivos e reativos. Para incentivar um maior envolvimento, verifique se cada funcionário sabe como seu trabalho afeta o desempenho da empresa.

A Southwest deu aos pilotos a liberdade de projetar e implementar um plano para reduzir o consumo de combustível, porque estavam na melhor posição para determinar o que seria eficaz. Os pilotos se entusiasmaram porque entenderam o impacto que suas ações tiveram no resultado final e, finalmente, em seus próprios futuros.

Verifique se o reconhecimento e as recompensas são consistentes

Embora as recompensas financeiras estejam frequentemente ligadas a inovações, recompensar apenas o indivíduo ou a equipe responsável pela “grande idéia” ou por sua implementação cria um ambiente competitivo sutil que desencoraja as melhorias menores e menos dramáticas.

Mesmo a remuneração baseada em equipe pode ser contraproducente se as equipes forem configuradas para competir entre si por recompensas. Esses incentivos desencorajam a colaboração multifuncional tão crítica para o desempenho máximo.

Empresas que promovem com sucesso uma recompensa de design de cultura de inovação que reforçam a cultura que desejam estabelecer. Se sua organização valoriza soluções integradas, você não pode compensar os líderes de equipe com base no desempenho da unidade. Se sua empresa valoriza o desenvolvimento de novos líderes, você não pode basear as recompensas no desempenho de curto prazo.

Uma tolerância a riscos e falhas

Tolerar um certo grau de falha como parte necessária do crescimento é uma parte importante do incentivo à inovação. Inovação é um risco. Os funcionários não assumem riscos, a menos que entendam claramente as metas, tenham uma estrutura clara, mas flexível, para operar e compreendam que as falhas são reconhecidas como simples etapas do processo de aprendizado.

O Sistema de Produção da Toyota transfere a autoridade de gestão da qualidade e inovação para os trabalhadores da linha de frente. Os trabalhadores podem fazer ajustes em seu trabalho se virem uma oportunidade de melhoria. Se a inovação funciona, ela é incorporada às operações; caso contrário, é atribuída à experiência.

Um grande benefício psicológico do método da Toyota é o desenvolvimento da confiança. Os funcionários que confiam em seus chefes têm maior probabilidade de assumir riscos inteligentes que trazem benefícios potenciais para a empresa.

Elimine projetos e processos que não funcionam

À medida que sua organização inova, você precisa praticar o que Peter Drucker chama de “abandono criativo”. Projetos e processos que não contribuem mais devem ser abandonados para abrir espaço para atividades novas e progressivas.

Embora nenhuma organização queira desperdiçar recursos financeiros em atividades não lucrativas, na verdade é o recurso insubstituível de tempo e energia dos funcionários que é desperdiçado se uma empresa se apega à maneira antiga de fazer as coisas.

A inovação requer otimismo. Trata-se de uma atitude de buscar continuamente maior desempenho. Você não pode esperar que os funcionários mantenham uma atitude otimista se sentirem obrigados a continuar em atividades que não estão indo a lugar algum.

© 2007 Dr. Robert Karlsberg e Dr. Jane Adler

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